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コラムcolumn

【中小企業必見】5つのステップで立てる利益計画

FE180

中小企業は環境に左右されやすい適応業です。いかに環境の変化に適応していくかが求められます。あらゆる市場が成熟期を迎え、企業間の競争激化は増しています。

また、利益の伸び以上に人件費・諸経費が増している企業も多く、利益計画がこれまで以上に重要性を増しています。利益計画とは、目標利益の設定を第一と考え、収益および費用を総合的に検討し、経営の諸計画を管理していくことです。

「収益-費用=利益」という従来の考え方は、利益は結果として出るものとされます。市場の成熟期においては、思うように売上げは伸びず費用ばかりが増え、結果として利益が出しづらくなっています。

そこで、利益を第一に考えることがポイントとなってきます。

そのためには、売上目標設定を行いどのように達成するか?利益を残すために、費用をどのように低減するか?ということを検討し、目標利益を設定することが大切です。

つまり、「収益-利益=費用」の発想です。

目標利益は、従業員全員が意識し達成に向かいます。

例えば、財務や会計管理などの経理を担っている者だけの力だけでは、目標達成は難しいのは明らかです。
各部門・部署の従業員が全員で考え、全員の意見・知恵を出し合うことによって、目標利益達成のための具体的利益向上策が生れてきます。

【Step1】目標利益額を設定しギャップを認識

目標利益額が出ると、利益額予想と目標利益額のギャップが確認できます。

このギャップは、利益不足額が具体的利益額の改善策を打つべき額になります。
目標利益額の設定は、経営判断であり経営のトップが決定します。
経理を担う部門・部署は、目標利益額や必要利益額などについて経営のトップに参考になる資料やデータを提示したり、経営のトップが示す大まかな目標を具体的数値に換えます。
経営のトップが目標利益額を示すことにより、全社を挙げて利益改善に取り組む体制が構築できます。

■目標利益額の設定における4つの方法

(1)前年度の実績に上積みする方法
前年度実績の経常利益に10%増、20%増などと言ったように上積みの目標利益額を設定します。

(2)必要決算資金から決める方法
業績によって支払う配当金や役員賞与などの必要決算資金から目標利益額を設定します。

(3)借入返済額から決める方法
借入金の返済は、利益から行います。借入金の返済が出来る利益を目標利益として設定します。

(4)売上目標経常利益から決める方法
売上高経常利益率の業界平均、上位企業の経常利益率や自社の過去3年平均の指標を参考にして目標利益を設定します。

【Step2】全社の利益計画を立案し、各部門・部署へ改善案を提示

目標利益額が決定したら、仮説立てした利益額との現状のギャップを全社的にいかに改善していくかを検討するのが全社の利益計画です。
利益改善は、経営課題であり経理を担う部門・部署だけでは改善できません。
全社の利益計画で、収益費用の各項目について具体的な改善目標を算出して、経営のトップを通じて各部門・部署に改善の目標や方向性を提示します。

利益改善は、損益分岐点の視点から次の3つが考えられます。
(1)固定費の低減
(2)売上の増加
(3)限界利益率の向上

固定費の低減によって、損益分岐点が下がり利益は増加します。
人件費の低減は難しさはありますが、低減できないか検討します。
製造固定経費、販売固定経費、一般管理費などは各科目について検討し可能なものは節減していきます。

また、限界利益率が向上すれば、損益分岐点が下がり利益が増えます。これには、変動費低減があります。
また、販売単価、製品サービスの構成改善により、限界利益率の向上ができないか検討します。
売上アップは、販売先の新規開拓や販売単価のアップ、値引きの減少などを検討します。

全社の計画によって、利益改善を検討し、これを利益改善の目標や方向性のガイドラインとしてまとめ、経営のトップを通じて各部門・部署へ示していきます。
各部門・部署は、この提示を受けてそれぞれで具体的に検討し取り組みに向かいます。

【Step3】利益改善策を各部門・部署で具体的に計画

利益改善策、経営課題であり全社で取り組むということが必要です。
ガイドラインを受けて各部門・部署が具体的利益改善策に取り組むことになります。

それぞれの部門・部署で利益計画を練るために…
ガイドラインで例えば、固定費5%の低減を目標とすると指示されたとすると、
それぞれの部門・部署では修繕費、消耗品費5%減などがテーマとなり、各部門・部署で利益改善テーマを設定します。
材料歩留率5%アップ、物流率20%減などのテーマに基づいて、具体的な利益改善策を検討します。

これらをテーマに
A.改善目標
B.現状と問題点
C.改善方法の進め方
D.利益改善効果
E.推進責任者
などについて決めていき「利益改善計画書」としてまとめます。

各部門・部署は、検討した利益改善計画に基づいて、営業部門は売上計画、費用予算、製造部門は生産計画、費用予算などを作成します。
従って、固定費の低減は、各部門・部署の経費予算に織り込まれ、売上増加は営業部門の売上計画に計上されることになります。

【Step4】各計画・予算・経営方針を全社に周知し徹底して実践

各部門・部署の利益改善計画から利益改善効果を抜き出し、「利益改善総合表」で集計します。
総合表の利益の合計が目標利益と仮設した予想利益のギャップより多くなっていれば、利益計画が各部門・部署で裏付けられたことになります。

次に、各部門・部署から年度計画・予算を全社分総合して年度利益計算書(全社分予測した損益計算書)を作成します。

そして、経営方針書はその期に全社員が一致団結して到達しなければならない目標や、その達成に関する指針、経営のトップが会社全体・従業員全体に真に要請し、訴えたい事項などを指示します。

例えば、
・経営の現状と見通し
・利益目標
・それぞれの目標や方針 など
経営方針書は、少なくとも幹部役員を集めて経営のトップが説明しコンセンサスをとります。

【Step5】利益改善計画を実施してそれを管理

利益改善計画は実行しなければ、利益に結びつきません。
日常業務に追われ、改善活動が疎かになり計画倒れに終わる恐れもあります。

これを防ぐためには、改善計画の管理が必要になります。
それぞれの部門・部署の利益改善計画推進責任者は、改善の状況について定期的に進捗状況報告書を作成し、経営のトップに報告することです。

進捗状況報告書は、テーマ推進責任者らが「どれだけ推進し、そんな成果が得られたか、当初の計画と照らし合わせてどう変化したか」などについて記入し作成します。

作成にあたっては、定期的にそれぞれの部門・部署の責任者と経理を担う責任者などが会議を開き検討します。
状況が変われば修正をかけていく柔軟性は必要です。